AKO SA PRIPRAVIŤ NA HODNOTIACI ROZHOVOR?
Keď sa ľudí pýtam, ako často sa stretávajú so spätnou väzbou, väčšinou mi odpovedajú, že iba raz ročne, keď im šéf robí hodnotiaci pohovor, v tom lepšom prípade je to na mesačnej báze. Pravda je však taká, že spätnú väzbu dostávame neustále! Aj ja pri písaní týchto riadkov a tiež ty pri ich čítaní. Spätná väzba je totiž reakciou na všetko, čo sa deje okolo nás, ale tiež v nás. Spätná väzba nemusí byť iba verbálna. Nemusia to byť iba slová pochvaly rodičov dieťaťu, ktoré prinieslo vysvedčenie s jednotkami. Spätnou väzbou môže byť aj ticho.
Predstav si chlapíka v montérkach. S veľkými vodárskymi kliešťami v ruke vtrhne do miestnosti, kde ho stretnú iba prekvapené pohľady. Ticho a zdesené výrazy mu dávajú spätnú väzbu, že čosi nie je v poriadku. Chvíľu aj on zostane vykoľajený, no potom, bez toho, aby niekto prehovoril, mu to dôjde. Technická miestnosť sú tretie dvere! Toto je čakáreň gynekologickej ambulancie…
„Všetci potrebujeme ľudí, ktorí nám budú poskytovať spätnú väzbu. Je to spôsob, ako sa môžeme zlepšiť.„
Spätnú väzbu nám dáva aj naše telo, keď nás bolí hlava, rovnako aj naše emócie ak sa ocitneme v krásnej prírode, či zatrúbenie vodiča v zápche. Spätná väzba je vlastne základom komunikácie, dokonca by som to obrátil a komunikáciu samotnú definoval ako dávanie a prijímanie spätnej väzby v akejkoľvek podobe. Tejto myšlienke sa hlbšie venujem na zážitkovom kurze komunikačných zručností: dorozumenie a porozumenie. V tomto článku sa však vrátim späť k tomu, čo mnohých napadne ako prvé, keď počujú výraz spätná väzba – manažérsky hodnotiaci pohovor. Ak si teamleadar či vedúci pracovník, pozorne čítaj ďalej!
PLÁNOVANIE A ČAS
Väčšina manažérov má z takýchto stretnutí väčší stres ako ich podriadení a preto sa snažia dávanie spätnej väzby „odfajknúť“ za jeden deň. Nahustia si všetkých zamestnancov v 20-30 minútových intervaloch, aby to mali čím skôr za sebou. Aký má efekt takýto hodnotiaci pohovor? Žiaden, respektíve skôr negatívny… Hodnotiaci pohovor so svojimi zamestnancami by si mal mať vopred naplánovaný s dostatočnou časovou rezervou.
V ideálnom stave by si mal mať nastavenú pravidelnosť stretnutí, aby tvoji podriadení nezostali prekvapení a zároveň aby mali čas a priestor sa naň pripraviť tiež. Rovnako je dôležité dať týmto stretnutiam dostatočný časový priestor a medzi dvoma zamestnancami si dať prestávku. Nikdy nevieš, ktorý z nich ťa prekvapí niečím inšpiratívnym… Odporúčam aspoň 60 minút na jedno stretnutie s polhodinovými odstupmi. Budeš tak mať dostatok priestoru venovať sa okrem naplánovanej agendy aj diskusii a otázkam. Mnohokrát práve táto časť je pre zamestnancov najcennejšia a najmotivujúcejšia.
PRÍPRAVA
Vyššie som spomínal, že je užitočné, ak dáš priestor aj svojim podriadeným pripraviť sa na hodnotiaci pohovor. Základom úspešnej spätnej väzby je však predovšetkým tvoja pripravenosť. Ak to obsah spätnej väzby alebo náplň práce tvojich zamestnancov vyžaduje, tak je ideálne, ak máš k dispozícií hodnotiace formuláre, v ktorých sú zaznamenané všetky dôležité ukazovatele.
Zhodnotenie základných kompetencií – mäkkých a tvrdých zručností pre výkon práce, ako aj výkonnostných indikátorov, či ciele z posledného obdobia a progres v rámci každého stanoveného cieľa by mali byť reálne a nespochybniteľné. Maj všetko pripravené tak, aby ťa nič neprekvapilo. Okrem hodnotenia kvalitatívneho a kvantitatívneho výkonu by si sa mal pripraviť aj na abstraktnejšie témy, ktoré sa týkajú pocitov a vzťahov.
Príprava v tejto oblasti je náročná, dokonale ju zvládneš iba vtedy, ak naozaj denno-denne pracuješ so svojimi ľuďmi a si empatický a vnímavý. Ide o dôležitú súčasť spätnej väzby, z ktorej väčšina manažérov má strach. Tým, že sa so svojim podriadeným nebudeš baviť iba o číslach, mu dáš najavo tvoj skutočný záujem o neho. Bude sa cítiť dôležitejší. Navyše slabší výkon zamestnanca môže často prameniť práve z nespokojnosti s prostredím či z nezhody s kolegami. To, čo sa skrýva za číslami nemusí byť vždy iba o schopnostiach a zručnostiach.
HODNOTENIE VÝKONU
Ako som už spomínal, samotné hodnotenie výkonu by malo byť nespochybniteľné. Ak sa budeš opierať o rôzne tabuľky či grafy, čísla, ktoré ukážeš svojmu zamestnancovi by nemal vidieť prvý krát. V tejto časti by si mali byť v neutrálnej pozícii. Komunikuj údaje ako fakty a potom nechaj zamestnanca, aby sa ohodnotil sám. Aj ten najvýkonnejší a najsebavedomejší človek však má tendenciu hľadať chyby.
Často to vyzerá takto: „No v marci sa mi až tak nedarilo, ale to som bol dva týždne na PN.“ – tvoj podriadený sa začne brániť a vysvetľovať situáciu, vznikne úplne zbytočné napätie. Preto by si mal začať otázkami: „Na čo si najviac hrdý za posledné obdobie? Za čo by si sa najviac pochválil? Čo sa ti najlepšie podarilo?“ Chváliť samých seba, to je niečo, na čo nie sú ľudia zvyknutí. Umožní to tvojim zamestnancom pozrieť sa na seba zvonku.
Vďaka tomu môžu objaviť svoje silné stránky, na ktoré vieš ako manažér v ďalšej časti spätnej väzby nadviazať. Premostiť k menej úspešným výkonom zamestnanca sa dá podobnými otázkami: „A čo je to, čo by si dokázal robiť ešte lepšie? Ktoré veci by si zmenil, aby si bol so sebou spokojnejší? Vďaka čomu by si mohol byť ešte úspešnejší / na začiatku tabuľky…?“
Zamestnanec si uvedomí svoje chyby a nedostatky, no vďaka takto položeným otázkam o nich bude rozprávať ako o výzvach. Dosiahneš tým to, že hodnotiaci pohovor v tejto časti nestratí na energii ani na nálade, práve naopak, môžu sa objaviť inšpirácie a motivačné faktory. Ak zamestnanec počas svojho hodnotenia zabudol spomenúť nejaké dôležité situácie (či už pozitívne alebo negatívne), tak sa mu ich snaž pripomenúť podobnými koučovacími otázkami. Oveľa viac si človek uvedomí a zapamätá so spätnej väzby, ak na veci príde sám a vysloví ich sám, než ako keby celý čas iba sedel a počúval svojho nadriadeného, ako ho chváli za úspechy a ako ho karhá a menuje mu jeho nedostatky.
AKO ĎALEJ?
Hodnotiaci pohovor ti v predošlej časti pomohol zmapovať aktuálnu situáciu s tvojim zamestnancom. Ten si tak uvedomil svoje silné stránky a pozná svoje rezervy. V tejto časti je dôležité pýtať sa na jeho ciele: „Kam smeruješ? Čo chceš dosiahnuť? Kde by si chcel byť za nejaký čas? Čo s tým teraz budeš robiť ďalej?“
Po stanovení si reálnych cieľov hľadáme cesty a riešenia: „Aké máš možnosti? Kto alebo čo ti vie pomôcť? Čo ešte by si mohol urobiť? Ktoré riešenia sa ti zdajú najvhodnejšie?“ No a v poslednej časti tomu dáme reálny rozmer: „Čo bude prvý krok, ktorý spravíš? Kedy a kde ho urobíš? Akú podporu by si potreboval?“ Jeden z najúčinnejších a najužitočnejších koučovacích nástrojov pri tejto forme spätnej väzby je metóda GROW, ktorú ti do detailov predstavím na kurze koučovania.
PODPORA A MOTIVÁCIA
Ver mi, že už tým, že počas celej spätnej väzby si dával skôr otázky a nechal si svojho zamestnanca, aby sa vyrozprával a porozmýšľal, si ho nesmierne podporil. Vedúci, ktorý reálne počúva a zaujíma sa, je veľmi silný motivátor! Veľkou motiváciou je aj to, že podriadený si stanovil ciele a stratégie sám. Takýto hodnotiaci pohovor mu dodal väčšiu sebaistotu a plnú zodpovednosť. Začne tak meniť veci na sebe prirodzenejšie a s oveľa väčším entuziazmom.
Pripúšťam, že sú situácie, keď potrebuješ zamestnancovi stanoviť úplne iné ciele a úlohy, než aké si stanovil sám. Odporúčam však komunikovať tieto zmeny a požiadavky mimo spätnej väzby, skôr v rámci nejakého bleskového operatívneho rozhovoru, kedy naozaj potrebuješ dávať striktné inštrukcie a konkrétne úlohy. Hodnotiaci rozhovor by mal skončiť s tvojou plnou podporou a pochvalou.